Decider チームマネジメント

人件費は、大多数の企業で主要な固定費です。 あまり可視化される機会がありませんが、もちろん試算はできます。

たとえば、チームメンバーのトラブルがマネージャーを巻き込むかたちのケースでは、保守的にみても1営業日あたり2.8万円〜3.8万円がロス金額の中心帯（※）です。
丸１日を費すかたちに限らず、2時間ずつ月に4回発生する形式でも同じ効果です。

マネジメントから来るストレスの無視できない割合が、このように経済的な損失を伴っています。
タスクと無関係な行動を強いられるとき、チームの金銭ロスを自分のミスのように捉えることによって、マネージャーは心労を知覚します。

従来、このロスはメンバーの熟練のためのOJTとして暗黙の闇に包まれてきました。
スキルの問題なのであれば再現性をもって改善可能です。しかし、多彩なトラブルを本当に全てスキルに還元できるものなのでしょうか？

マネジメントには次のような観測が無数にあります。

• 誰かしら違和感を持っている
• しかし言葉になっていない
• 会議で扱われていない
• 調査対象にもなっていない
• 兆候がないわけではない

これを管理するのはビジネスプロセスの中では難しいのです。

認識プロセスと死角について、「know: 知る」の状態によって次のとおりモデル化できます。

この分類は、2つの軸で整理されます。

• 「対象について知識が成立しうるか」、つまり観察や調査で、事実・経験・データ・判断材料を得られるか?
• 「その知識を実際に持っているか」、つまり今対象を説明できるか?

マネジメントの評価指標が「効率」なのだとしたら、それは Known knowns に目を奪われて視野狭窄に陥っている典型的な兆候です。 unknowns には効率を定義できない事象が多く含まれています。

たとえば、スエズ運河やホルムズ海峡は国際情勢によって航行できなくなることがあります。これによる直接の悪影響、たとえば原油価格の高騰は Known unknowns と言えます。
「風が吹けば桶屋が儲かる」のように、航行不能から意外な分野にダメージが波及することもあり、それらが Unknown unkowns です。そして、Unknown unknowns は波及効果だけに限定されません。

この表の中にはマネージとアンマネージが混在しています。同時にマネジメントの難しさを読みとることが可能でしょう。

Decider®(ディサイダー)はチームの分析から unknowns に光を当てるフレームワークを提供します。

unknownsにはチャンスとピンチが同居しています。金融ではテールリスクとして知られます。 効果としては本質的な違いはありませんが、2つの展開を呼び起こします。

1. 飛躍の機会を、みすみす見逃す
2. ふって湧いた災難で、大ピンチを迎える

日常観測できるほど頻繁に起きる事象ではないため、経営指標で検出できる対象ではなく、平均化した性質を述べることもできません。

たとえば巨大な事件による大企業倒産は稀ではあるものの、完全になくなりはしていません。
ニュースを通して見ると「なぜこのようなことになるのだろう？」と不思議に思うものですが、unknownsには知覚できないまま直面する性質があります。

突発性の事件のケースもあれば、静かに腐敗が進行しているケースもあります。

冒頭のような「うまく行っていないなあ」にはunknownsが蓄積していることがあるのです。

Deciderが提供する分析データは、各担当者の性格特性です。

これによって分かることは、神経症傾向の強い人物が対人トラブルの起きやすい役割で人一倍疲弊しているのであれば、それは自然の成り行きである、ということです。

性格は、一人ひとりの得意・不得意にかなり強く影響しています。これは万能・無能といった高い低いの単純な構造ではなく、何かが得意であれば何かが不得意といった関係です。

DeciderがスコアリングしているBigFiveは人が一番知覚しやすい性格であるため、個性と行動の対応に自然な説明が得られます。 適材適所は本当に必要なことなのです。

仕事の難易度は相対的なものです。その担当者にとってストレッチさせ過ぎているようであれば、配置または役割を変更する必要があります。
プロセス面の努力や育成であらゆる問題が解決するわけではないことを改めて意識すべきでしょう。

このように、担当者とタスクの相互関係に説明がつけば、問題は少なくとも Known unknowns として取り扱えます。